找到的确定性的第一步，就是：化解意外。可是，如何化解？
我们先从一个故事开始。
图上是俞敏洪。
如果我说，年，俞敏洪遭遇了常人难以想象的“意外”，可能不会有人反对。新东方在教培行业，构建了强大的“护城河”。但是突然，“城”没了。于是，这条“护城河”的价格，瞬间跌去了95%。
学费突然没了，但工资依然要付。大量教培机构现金流断裂，退不出学费，发不出工资。甚至，欠款跑路。但俞敏洪没这么做。
他宣布，退还所有学生的预缴学费，支付所有老师的离职工资。甚至，还把退租教学点后多出来的8万套课桌椅，捐给了乡村学校。非常有担当。
今年5月，我和俞敏洪老师，在“刘润直播间”做了一场对话。我问，为这样的担当，需要准备多少钱？俞老师说，亿。
亿。这是多少上市公司，一辈子都挣不来的钱。我问，这亿，就一直趴在账上吗？董事会没意见吗？
俞老师说，董事会当然有意见。但是，这亿，给新东方的经营，带来了巨大的“弹性”。
3年SARS期间，我们其实遇到过一次类似的危机。也是突然就不能上课了。收入没有了，支出还很大。我非常焦虑，到处找人借钱。最后，一个好朋友，连借条都没打，就给了我万。靠这万，新东方度过了那次危机。从此以后，我就要求，新东方的账上，始终要有足够退还所有学费、支付所有工资的现金。面对再大的诱惑，这笔钱都坚决不能动。除非换掉我这个董事长。
企业随时可能遭遇意外。
所以必须保持弹性，用弹性化解意外，这样才能做到：存心时时可死，行事步步求生。
什么是弹性？
桌上有三样东西，花瓶，泥人，和篮球。
现在，我们制造一个“意外”。把这三样东西，一个一个“扔”到地上。
我们先扔这个花瓶。
果然，花瓶碎了。花瓶，是由很薄的瓷片构成的。而瓷片这种材质，只要发生很小的形变，内部结构就会断裂，外部形状就会破坏。它经不起稍微大一点点意外。这种一受力就被破坏的特性，就叫做：脆性。
接着，我们再来扔这个泥人。你看，泥人，被摔成了人泥。它虽然没碎，但是再也回不到原来的样子。意外，“重塑”了它。这种一受力就变形，并且再也变不回来的特性，就叫做：塑性。
最后，我们来扔这个篮球。篮球弹了几下，完全没有损坏。什么叫“弹”了几下？就是先短暂变形，再快速恢复。这种受力后，先变形再恢复的特性，就叫做：弹性。
脆性。塑性。弹性。对企业也是一样。
一家具有“脆性”的企业，就像是花瓶。平常很光鲜。但稍微遇到一点点意外，就溃不成军，七零八落。
而一家具有“塑性”的企业，就像是泥人。不出问题的时候，什么都好。一出问题，就行为扭曲，甚至价值观变形。美其名曰：一切都是为了生存。
而一家充满“弹性”的企业，就像是篮球。不管遇到什么意外，总能再次站起来。就像得到APP创始人，罗振宇老师说的，躺不平，又卷不赢，怎么办？蹲下。只要你“柔软，而不是脆弱”，意外，总能“化解”。
岁月静好的时候，花瓶有花瓶的美，泥人有泥人的美。可是当意外来临时，我祝愿你，是一只富有弹性的篮球。
日本丰田公司，提出过一个著名的管理理论，叫做JIT（JustInTime）。即时生产。
下午3点，丰田的流水线上，要装配一辆汽车。一看清单，还缺一个配件。怎么办？从库房调货吗？不。“即时生产”的流水线，是不备库存的。那怎么办呢？丰田会通知配件供应商：请在今天下午2:30，把这个配件，送到流水线门口。下午2:30，配件果然准时送到。于是立即装配。这就是“即时生产”。
即时生产，这大幅度降低了丰田的生产成本，也导致了丰田的巨大成功。
但是，这看似极致的“效率”背后，也有着同样极致的“脆性”。万一，供应商自己也没有库存呢？万一，车抛锚在路上呢？
你说，那不可能，我们的供应商都非常专业。是的。在岁月静好的时候，是的。可一旦遇到真正的意外，就不一定了。
年5月，丰田宣布，他们在日本的多家工厂停产。为什么？因为全球疫情，导致配件缺货。再专业的供应商，也无法“准时”，把配件送到流水线门口了。而缺一个配件，汽车都无法生产。丰田的“即时生产”，变成了“随时停工”。
怎么办？
丰田最终宣布，开始囤积汽车配件。用库存，来增加弹性。然后用弹性，化解意外。虽然，这增加了成本。
是的。弹性是有成本，但是意外猝死的代价更大。
你可以把全部的钱，都花在发动机上，以获得让人惊叹的速度。但我，还是建议你，稍微留点钱，给车配个安全气囊。因为，弹性，可以化解意外。那怎么化解呢？
一家企业，用弹性化解意外的过程，很像是急救，有三个步骤：先救命，再治病，然后养生。
救命，就是突然摔倒，流血不止，怎么办？立刻打送医院，确保“活下去”；治病，就是开始寻找真正的病因，对症下药，逐渐“好起来”；养生，就是出院后，痛定思痛，从此改变生活习惯，变得“更健康”。
遇到意外，先救命，再治病，然后养生。
很多年前，上海一栋28层的公寓，发生大火。这是一个重大的意外。但是这个意外，要了很多人的命。我就问自己，如果是我遇到这样的意外，如何才能救自己的命？于是，我买了一个这样的“缓降器”。
什么叫缓降器？
就是，如果遇到火情，（我希望你一辈子都遇不到啊），但如果遇到，你可以把一头挂在墙上，把另一头的安全绳穿在身上。然后，纵身一跃。我家住在18楼，如果这个说明书没骗我的话，我会缓缓地降落到一楼。这时，安全绳的另一头，又升到了18楼，另一个人，可以再次纵身一跃。如此往复。注意，绳子千万不要买短了。不然挂在17楼会很尴尬。
这个缓降器我买了很久，但从来没有用到过。不过我知道，如果真的遇到意外，这个缓降器能“救命”。
有一次我去昆山出差，和一位企业家聊到这件事。他对我说：润总，我们想一块儿去了。我说，啊？你也买了个缓降器？他说，不。我买了个热气球。
很多人在说，，可能是世界的末日。这当然是瞎说。但是，万一呢？于是，他就在自家别墅顶上，装了一个热气球。他说，万一真的洪水滔天，我就飞到天上去躲几天。
俗话说得好，人不能吃太饱。电影都不敢这么拍。不过，如果真的遇到意外，这个热气球能“救命”。
新东方账上的亿，就是它的缓降器，就是它的热气球。这亿所带来的财务弹性，可能它一辈子都用不到，但是，如果真的遇到意外，这亿能“救命”。
我突然想起来，我父母家的冰柜。想起来，我每次给他们钱，他们都不用。为什么？因为他们总担心你有一天会破产。然后，他们会从床底下拿出这些钱，说：拿去，东山再起。我说不会不会，但他们就是担心。这些钱，就是他们能为你准备的，力所能及的“财务弹性”。
用弹性化解意外。先救命，活下去。然后，再治病，好起来。
如何好起来？分散业务风险，防止再次猝死。
年12月，在一次颁奖典礼上，王健林和马云同台领奖。王健林说：马云的电商很厉害，但我不认为电商出来，传统零售渠道就一定会死。
马云回应说：我先告诉王总一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时也有一个坏消息，它会基本取代你们。
王健林反击：年，10年后，电商在全国大零售市场的份额，如果占到了50%，我给他一个亿。如果没到，他给我一个亿。
这就是轰动一时的“亿元赌局”。时光飞逝。一闭眼，一睁眼……
十年就过去了。再过一个多月，这个赌局就要揭晓结果了。那么你觉得，最后会是王健林赢了呢，还是马云赢了呢？
本着看热闹不嫌事大的心态，我放下手里繁重的工作，查了一下数据。
年，电商占消费品零售业总额的6.23%；年，涨到了7.7%；年，突破了10%，到了10.8%；年，突破了20%，到了20.7%；年，去年，达到了24.5%。那么你觉得，今年，年，电商的份额有多大机会到50%呢？
如果在未来的一个多月里，没有发生逆天的变化，应该是机会不大了。那是不是说，王健林就赢了呢？
也不一定。
因为十年之后的今天，人们突然发现，你再也分不清楚什么叫线上，什么叫线下了。
比如，你觉得，瑞幸咖啡，是一家线上的公司，还是一家线下的公司？
有人说，当然是线上的。因为他们是用手机下单的。
没错。可是，我是站在他们家的门店里，问咖啡师你推荐什么，他说“海盐芝士厚乳拿铁”，然后，我才打开手机准备下单的。
那这样，应该算线下吧。
没错。可是，我刚要下单，发现前面的人点了50多杯。于是，我订单改成了“外送”。然后回到办公室等。请问，这是线上，还是线下？
外卖啊。这应该算线上吧。
你看，你可能再也分不清楚，什么是线上，什么是线下了。
瑞幸的首席增长官杨飞说，线上线下，从来都不是关键。用户在哪里出现，我们就应该去哪里，才是关键。
我给你讲一个故事。
瑞幸有很多用户，习惯在上班的路上，绕道买一杯咖啡。这是线下。但是我们通过气象数据监测到，这个城市明天大雨。一下雨，用户可能就不进店了。怎么办？
杨飞说，我们在企业