世界强，/06/09公司情况，存图为证
、10、09
混改一年看云南白药！在变革中破浪前行，于传承中创新发展从年7月3日云南白药吸收合并白药控股实现整体上市当天市值首破千亿到年半年度报告晒出的亮丽“成绩单”完成混合所有制改革一年的云南白药以数字说话、用业绩证明了混改的成功??混改赋能：业绩稳健增长国资大幅增值
年营收同比增长8.85%
年营收同比增长10.28%
年营收同比增长9.80%
云南白药集团生产线。*喆春摄
自年启动混改以来，云南白药主要经营指标稳健增长。特别是在3年混改期间，全国医药行业都出现了不同程度的经营困难和增长波动，以中成药和辅助药为主要产品的云南白药受到的市场冲击前所未有。
然而，云南白药不仅克服了市场带来的巨大挑战和困难，在没有进行大项投入和并购的情况下，依然实现了经营业绩的持续增长。年营收同比增长8.85%，年营收同比增长10.28%，年营收同比增长9.80%。
除公司实现业绩增长外，更为重要的一点是，混改引入多亿元的民营资本，以增资扩股的方式，按45∶45∶10的比例设置股权，将云南白药变成国有资本参股、但无实际控制人的上市公司，实现了国有资本的保值增值，有效消除了云南白药吸收合并白药控股后，市场普遍担心的业绩稀释问题。
云南白药集团气雾剂生产线一景张彤摄
混改期间，白药控股经营效益持续上升
年，白药控股营收迈上亿元的台阶；
年，实现营收.99亿元，同比增长8.85%，净利润28.6亿元，同比增长36.48%；
年，营收.17亿元，同比增长10.28%，净利润34.8亿元，同比增长21.69%。
有专家认为，国有资本保值增值是衡量云南白药改革成败的底线标准
年8月28日，公司股价.60元，总股本12.亿股，总市值.9亿元，云南省国资委权益市值.02亿元，综合计算，云南省国资委从白药改革后获得了减资款55.8亿元，现金分红18.17亿元，权益市值增加.34亿元，合计获得.31亿元的资本回收、投资收益和资本利得，圆满达成了国有资本保值增值的目标。
年
当云南白药混改启动后
哈佛商学院即以最快的速度派来教授队伍
他们认为这是中国国企改革非常典型的案例
现在
云南白药混改已成为哈佛商学院的教学案例
并开展了整体教学
云南白药集团白药系列产品生产线。张彤摄
“我认为，到目前为止，云南白药的混改是成功的，也预示着只要坚持混改的目标不动摇，坚持混改的初心不变，那么云南白药未来也会证明混改是成功的。”云南白药集团*委书记、副董事长汪戎说，省委、省*府实施混改的目标，一是云南白药要持续不断的健康快速发展，做优做强做大；二是要保证云南白药市场化改革方向不变，保证白药原有确定的市场化改革目标能够始终如一地贯彻实施。
体制变革：治理模式改变经营效率提升
实施更为彻底的法人治理模式提升企业的市场化反应速度进而大大提升了经营的效率云南白药混改后国企决策层级多、决策链长的国有体制相对集中决策权限被打破实施更为彻底的法人治理模式提升了企业的市场化反应速度进而大大提升了经营的效率今年初，新冠肺炎疫情突袭，医用口罩急缺。云南白药快速反应，一周时间就紧急采购了4条口罩生产线，结束了云南不能生产高等医用防护口罩的历史，及时满足了社会各界的需求。云南白药集团自主建立的首条高级别防护医用N95口罩生产线。浦美玲摄
“当时，医用口罩生产线及熔喷布原料供不应求，异常紧缺，有段时间甚至一天一个价，给买方的议价时间极为短暂。如果按以前的流程方式作决策，就会跟不上市场反应，根本采购不回生产线和原料。”云南白药行*中心主任张泽斌很有感触，混改后，云南白药决策机制得以优化，既发挥了国资注重流程、严格风险管控的特点，又发挥了民资注重效率、紧贴市场快速决策的特点，两者相互适应，互为补充，经营管理团队在授权范围内的决策自主性、灵活性较大，决策质量效益明显提升。
应急生产日常防护口罩原料接收及外包装“混改在治理模式上起到的作用是不可忽视的，而且是非常重要的。”汪戎表示，在云南白药无实际控制人的情况下，票数一致建立了较好的协商机制，股东和董事会的决策效率大大高于以前。与此同时，混改让经营层有了更充分的权利，对经营层的授权正在逐步扩大。除董事会的重大事项之外，经营层都承担起决策的责任，既有权利又有责任。通过责权利的有效划分，在治理结构上也形成了一个相互均衡、相互制约的机制，保证了云南白药在混改以来的持续稳定发展。
混改以来，“云南白药”这块金字招牌越擦越亮被国家八部委评定为“农业产业化国家重点龙头企业”；
继年之后，再次通过资质复核，被工信部、财*部评定为“年国家技术创新示范企业”；
先后荣获中国医药工业百强、中国医药上市企业竞争力20强、中国医药最受药店欢迎品牌企业、最具价值中国企业品牌强、财富中文网最受赞赏中国企业50强、福布斯中文网亚洲最佳上市公司50强、《财富》中国强……董事长王明辉连续4年上榜《哈佛商业评论》百佳CEO。
机制变革：激励方式改变动力大增
参照国际化薪酬水平和激励机制快速加大国际化人才的引进国企混改，究竟改什么？从云南白药的混改来看激励机制的改变让人才这一生产力诸要素中的特殊要素为云南白药带来了不一样的智慧资源董事长王明辉在一次集团会上对员工们这样说：“在目前这个具有易变性、不确定性、复杂性、模糊性的乌卡时代（VUCA），企业竞争已经从成本竞争、产品竞争上升到了人才的竞争，一个企业能在什么样的范围内配置人力资源，就决定企业能成为什么量级的企业。”
那么
今天的云南白药是在什么样的范围招募人才？
又究竟想成为一家怎样的企业？
“云南白药未来将是一家全球性的公司，并得到全球的尊重。因此，我们是在全球范围内招募人才。”云南白药集团首席人力资源官余娟说，混改前的云南白药因国企身份，在人才的引进和收入分配上都受到了局限和制约。随着混改的完成，想要“走出去”的白药参照国际化的薪酬水平和激励机制，快速加大了国际化人才的引进。
从引进全球仿制药排名第一的以色列梯瓦制药公司前CEO、战略管理咨询领域先驱——美国波士顿咨询公司（BCG）总监加盟云南白药，到韩国高级研发专家团队、香港并购团队进入云南白药，再到北京大学-云南白药国际医学研究中心、云南白药上海国际中心高层次人才引进，并正在全球发出CEO招募令，今天的云南白药可谓人才济济。
显然
这与云南白药在混改后
作为市场化企业能够提供的
“高吸附力”待遇息息相关
“他们将成为未来云南白药新战略驱动的非常重要的人力资源的支持。”余娟说，一直以来因在长期激励方面的缺失，严重制约了云南白药的人才引进及现有人才保留。混改完成整体上市之后，云南白药先后推出了员工持股计划和期权激励计划，近千名核心骨干员工获得了长期激励，让个人的利益、组织的利益和股东的利益有了长期稳定的捆绑，形成了较好激发团队活力、动力的机制保障。
“股权多元又非一股独大，团队和员工通过股权为纽带形成长效机制，这是最适合竞争性行业中国公司的治理结构。”汪戎表示，混改得到了企业经营班子和全体员工的拥护和支持，“特别是员工持股计划和期权计划的兑现，让员工真正成为了企业的股东和主人，所以才焕发了他们的真正热情和创新动力，为企业成长和产业发展奠定了制度和人才基础。
混改一年看云南白药看到的是百年“老字号”在变革中突破体制机制瓶颈蓄势待发，化茧成蝶翻开了“全球配置资源”新战略篇章的精彩一页年前
彝族名医曲焕章创制了一瓶散剂百宝丹（后称云南白药）
曲焕章
年后的今天云南白药家族“开枝散叶”从这瓶散剂延伸发展到多个产品品类当中许多产品已排名中国市场第一
传承不泥古，创新不离宗混改一年看云南白药不变的是抱朴守真、精益求精的工匠精神变化的是不断适应用户、市场需求的思路理念和迭代商业、产品的价值模式创新
在变革中突破，于传承中创新这，正是百年云南白药永葆活力的秘诀所在
升级品质管控打造三七全产业链平台
未来，随着文山三七品牌和产业的升级，总产值有望达到0亿元。三七是文山的道地药材，被誉为“滇南神草”，在文山已有三四百年的栽培史。现在，因云南白药基于大数据、云服务的智慧创新，三七传统的种植、加工、销售方式正在被颠覆。
云南白药三七现代化种植基地。李莎摄
夏末，三七花早已在春天收过一季，遮光网下的三七们正在阳光下享受着喷淋“沐浴”，孕育着秋天的果实。在丘北县树皮乡白姑村，云南白药投资千万元建成的亩三七现代化种植基地内，基地负责人秦孔云正用手机实时查看每一块地的空气湿度、温度、光照强度，以及土壤含水量、营养和微生物群落等各项指标。
在远隔基地多公里外的文山三七产业园区内，刚刚完成整体搬迁的云南白药集团文山七花有限责任公司的生产车间，能对三七的初加工、提取、制剂等生产流程和工艺进行数字化仿真，实现“透明可追溯”。
整体搬迁后的白药集团文山七花公司厂区。李莎摄
“以云南白药文山生产车间为线下载体，结合数字基础设施建设和5G网络，我们以高于国家和行业标准的要求，对三七产品的全生命周期，从种植、选料、仓储、清洗、加工、质量检测到上市销售的各环节，建立了个质量管控标准，使三七产业实现了全流程的数字化监测、数字化仿真、数字化营销和数字化管理。”云南白药集团中药资源有限公司执行董事苏豹介绍，借助“透明产业链”的在线体验及“云选货云下单”，使产品的整体品质管控跨上了新的台阶，消费者可对每一件云南白药三七产品的全流程数据进行追溯，让消费者对云南白药三七产品更放心。
苏豹，云南省打造“绿色食品牌”专家组成员，云南白药“豹七”三七品牌就是以他的名字命名。年以来，“豹七”三七连续3年入选云南省“十大名品”。
“云南要打造三七千亿产业，如果产业不升级，还是原来那种原始的、粗放的状态，一定没有出路。云南白药与三七打了年的交道，可以说如果云南白药都做不好，也就没有哪家企业能做得好。所以我们投资8.6亿元打造了三七的全产业链平台，就是为了让三七的资源优势，更好地向产业优势和经济优势转化，让云南的三七产业有一个全新面貌。”苏豹说。
目前，云南白药气血康口服液、三七药材的销售已过3亿元；豹七三七系列、血塞通胶囊、三七总皂苷的销售已过1亿元。以上三七系列产品的年销售额已超10亿元。云南白药生产车间。李莎摄
据云南白药集团文山七花有限责任公司总经理陈艳新介绍，三七产业平台建设项目将促进生产能力大幅提升，从三七规范化种植、产地初加工、饮片加工、深加工、仓储、流通等领域搭建全产业链三七平台，打造品牌三七。
如今，随着云南白药集团全国首创的文山三七全产业链平台项目的建成，文山三七产业园这个以三七为重点的中医药产业链完备开发区和国家级特色生物资源开发基地已初具雏形。未来，随着文山三七品牌和产业的升级，总产值有望达到0亿元。
优化生产工艺建成“工业4.0”牙膏智慧工厂
ABB手臂机器人每分钟可生产牙膏支，9条生产线运行后，年产能将达5亿支。牙膏，是当之无愧的云南白药跨界创新产品中的“一枝花”。在与宝洁等国际大鳄较量10多年后，云南白药牙膏在年勇夺国内市场头名。然而，正像云南白药从没满足于躺在“国家保密配方”的“护城河”上吃老本一样，年创新不止的白药人对标工业4.0，投资11亿元，率先在国内建成投产了全球一流水准的牙膏智慧工厂。牙膏智慧生产线云南白药供图
在智能化、自动化、绿色环保的牙膏智慧工厂，操作人员只需一键下达指令，就可以实现牙膏从原材料到成品入库。指令下达后，新型AGV（自动导引运输车）把原料送进足有3层楼高、用药品级的不锈钢制成的超大储料罐，再经由管道通过高压气流输送至生产线，牙膏包装下线后，由KIVA机器人交给AGV入库。整个生产过程由“机器代替人工”，在最快的生产线上，ABB手臂机器人每分钟可生产牙膏支，9条生产线运行后，年产能将达5亿支。“智慧工厂可以对牙膏生产工艺中的每一个环节进行智能化管理，大幅优化了生产工艺。”云南白药集团工程系统中心总经理夏逢介绍，以往的牙膏生产，需要工人参与领料、称量、投料和预混合等环节，人工干预过多，效率和精准度不高。现在，采用符合云南白药牙膏特性的“一步制膏法”：配料制膏系统实现全封闭自动化生产，减少生产环节和人工干预，实现了自动灌装、自动包装，再自动出仓的智慧生产，大幅提升了生产效率和精准度。云南白药产品生产线。张彤摄
“按照这么大的设计产能来看，人工或半自动的物流模式均无法支撑如此高的吞吐量。”夏逢介绍，工厂还对污水处理、异味控制、粉尘治理及噪音控制4个方面进行了优化，不仅实现了智慧化生产，而且达到绿色环保标准。“用不了多久，这里将成为集产品体验、客户定制化研发、数字化智能化生产、现代物流和参观接待为一体的绿色环保标杆示范园区，拥有全球一流的制造水平。”混改前，云南白药在“稳中央、突两翼”的产品战略下，让中药融入现代生活，产品从一枝独秀到多点支撑，打造了以云南白药牙膏、创可贴、气雾剂等产品为代表的与国际巨头同台竞技的国货精品。
那么对市场有着极高敏锐度的云南白药其未来的新赛道又将如何开启才能使企业在竞争中立于不败之地？强中央突两翼开启“新白药大健康”新赛道
“强中央”就是做强药品、健康品、中药资源、医药物流这4个板块；“突两翼”就是推动骨伤科和医美、生物医药领域的新品研发。年，云南白药完成吸收合并白药控股、实现整体上市。在全新的平台上，依托混改及积淀形成的品牌、渠道、体制机制、团队和资金等优势，明确了未来的业务战略：在持续提升医药、健康品、中药资源、医疗物流现有四大业务板块的基础上，全力打造未来10年全新的市场竞争新赛道。
为实现这一目标云南白药从业务结构和战略空间布局提出了“强中央、突两翼”业务战略在业务结构上“强中央”就是做强药品、健康品、中药资源、医药物流这4个板块的同时，推动骨伤科和医美、生物医药领域这“两翼”的新品研发。近年来，云南白药创新研发体系不断深耕、寻求突破，推动与北京大学合作共建的国际医学研究中心已进入实际运作阶段，同时围绕骨伤科、医学美容和天然药物资源开发等战略赛道引入了一系列创新研发项目，其中多个在研项目已取得阶段性成果并实现了技术突破。
在战略空间上以云南这个“中央”作为大健康产业的总部基地，做强中药资源开发、植物药研发、生产制造、商业物流业。“突两翼”为，依托北京大学的人才优势和白药的市场化优势，重点打造“北京大学-云南白药国际医药研究中心”，建成云南白药的新药开发基地和医疗应用中心；依托上海强大的产业资源与金融资本优势，重点打造“云南白药上海国际中心”，建成云南白药国际人才和国际并购基地及新业务的孵化基地。现在，上述两个中心都已落地启动，开启了“新白药，大健康”产业战略新赛道。
“这样一个全新的业务架构和空间布局实施后，必将极大地提升云南白药的科技创新能力，极大地强化整合国际资源能力，特别是引进顶尖国际人才团队的能力，进而带动云南生物制药业的整体提升，形成云南大健康产业持续发展的战略性制造基础。”云南白药集团*委书记、副董事长汪戎对记者说。
工作人员正在对药品进行质检。李莎摄
在这一战略的驱动下，完成混改的云南白药国际化步伐正在加快。
在日本云南白药采之汲全植物面膜在严苛的化妆品标准下，凭借全植物汉方配置与医药级科技的双重品质保证，一路通关，获得了一系列专业认证，在竞争激烈的日本美妆护肤市场“杀出”重围，占据一席之地，开辟了全植物护肤新蓝海。目前，该面膜在日本已覆盖东京等地的28家终端，“出道”日本仅两年时间，便获得了日本中高端消费者的青睐。
在香港云南白药已控股香港药品市场最大的药业公司——雅各臣（中国）国际公司，并以7.3亿港元投资万隆控股，布局工业大麻种植与产业链，还首次以3.5亿元基石投资者的身份参与认购创新药公司——中国抗体制药有限公司在港交所的首次公开发行股份。中国抗体是专注于自身免疫系统疾病治疗的新秀，投资中国抗体，云南白药有望完成骨科领域产品线延伸，并借力进入创新药市场。
作为传统药企转型创新的代表，云南白医院、骨伤科和妇科专利药领域出现更多的外部合作和外延拓展。
云南白药年主题盛会现场。王毅摄战略之变不但是企业之变也带来了人的改变午餐时间，云南白药集团人力资源人才发展总监梅俊林在食堂边吃饭边看手机，
值得注意的是，云南白药年现金流状况十分优异，年借款金额为0。实际上，纵观云南白药上市以来的融资情况，其融资次数非常少。年之后，除向平安保险定增，没有通过股权的形式从二级市场进行过任何融资。说明云南白药主要靠内生增长来支撑公司发展，且运转优良。在年，云南白药四大业务板块持续发展，不过其核心驱动业务仍是白药系列。
期间费用为52.2亿，营业成本为.9亿
公司年营业成本.9亿，同比增长14.1%，高于营业收入9.8%的增速，导致毛利率下降2.7%。期间费用率为17.6%，较上年升高0.8个百分点。公司研发投入大幅增加，相比去年同期增长55.4%达到1.7亿。研发投入全部费用化，不作资本化处理。
本期“批发零售(药品)”营收贡献较大
从业务结构来看，“批发零售(药品)”是企业营业收入的主要来源。具体而言，“批发零售(药品)”营业收入为.5亿，营收占比为62.5%，毛利率为9.2%。
值得注意的是，云南白药的现金流表现十分出色。具体来看，经营活动产生的现金流量净额为21亿元，同比增长35.87%，主要原因是本期销售商品、提供劳务收到的现金.40亿元，同比增长3.19%，而经营活动现金流出小计.24亿元，同比下降18.59%，现金流入增幅大于现金流出增幅。
投资活动产生的现金流量净额.66亿元，同比增.44%，主要原因是投资支付的现金减少亿元；收回借款本金7亿元；定期存款到期收回11亿元。
筹资活动产生的现金流量净额为-93.41亿元，同比下降.54%，主要原因是本期借款为0；分配股利、利润或偿付利息支付的现金26.71亿元，同比增长.73%；吸并前白药控股有限公司减少注册资本34.55亿元。
云南白药年借款为0显示出其优异的现金状况。实际上，纵观云南白药上市以来的融资情况，其融资次数非常少，仅为IPO、2次配股、1次定增、2次公开发行公司债。年之后，除向平安保险定增，没有通过股权的形式从二级市场进行过任何融资。说明云南白药主要靠内生增长来支撑公司发展，且运转优良。
核心驱动业务仍是白药系列
从云南白药的年报来看，其核心驱动业务是白药系列。明星产品云南白药膏剂和气雾剂在同类产品中销量第一，从历年来的表现看，白药系列依托公司强大的品牌价值未来仍有一定增长空间。而在销售渠道上，药店为主要销售渠道。不少分析人士认为，预计云南白药未来受益OTC药品价值回归，OTC端仍有增长空间。
年，云南白药吸收合并控股股东事项实现整体上市，标志着公司为期四年的混合所有制改革工作圆满落幕。公司成为产业收购、资源整合的医药产业唯一平台。公司针对骨伤科、妇科、肿瘤等领域，主要围绕药品、器械、医疗等方面开展大量专项工作。搭建生物医药平台，推动完成对中国抗体的基石投资，促进在研产品后续商业化合作；积极布局工业大麻和CBD相关的业务发展、研发、投资；打造以药为基础，向生物医药、健康食品、日化产品、医疗器械开发为利润增长点的多品种产品结构和布局。
云南白药的业务主要分为药品、健康品、中药资源和医药商业等四大业务板块。
药品板块，持续探索大IP场景化营销模式，携手白求恩公益基金会，尝试打造“器械+电商+新媒体”营销矩阵。
健康板块，云南白药牙膏稳居中国牙膏品类市场NO.1。健康产业园智慧工厂项目取得阶段性成果，第一支无人值守的牙膏试生产下线；美肤BU确定了从传统产品生产制造商向全套皮肤护理解决商的战略发展方向，产品包括采之汲面膜系列等。
中药资源板块，进一步强化豹七品牌在三七中高端市场的占位，同时逐步构建起砂仁、红花、重楼、灯盏细辛、茯苓等重点品种群，逐步摸索出一条云南道地品种可持续可复制的产销模式。
医药商业板块，自主研发“滇医宝”医药流通供应链智慧协同平台，以零售药店为中心，将患者、药店、医院、供应商、医保、监管部门互联，搭建药品新零售平台，建立智能药品零售生态圈。
打造健康服务供应商
云南白药表示，年是公司完成重组改革和顶层设计重塑，再次以新的产业基础和发展平台进入蓄势待发的新元年。随着基因检测、人工智能、生物工程以及大数据技术的日益成熟及交叉融合，以精准医疗为代表的全新产业模式正在形成。进一步夯实公司“新白药、大健康”战略实施的物质基础，巩固提升现有业务板块的业务规模，精选赛道及时切入全球健康产业前沿，打造全球领先的健康服务供应商。
公司将围绕中长期重点布局骨科、妇科和伤口护理等领域的战略规划。基于云南白药在骨伤科领域的长期积累优势，与国内外顶级专业的医疗领域机构合作，持续投入建设国际领先的研究型医院，打造具备国际尖端手术设备、器械、组织工程技术等体系的骨伤科与康复医疗服务机构。在研发方面加大投入，加快推进老产品二次开发和安全性再评价工作，积极引进创新品种。
在具体业务板块上，药品板块，积极拓展医药材料科学、医疗器械、慢病管理等新兴领域。健康品板块，在夯实牙膏产品品牌根基的同时，拓展以漱口水为代表的口腔护理产品；洗护产品实现全面破冰；美肤产品在夯实采之汲品牌定位“提供消费者定制化的肌肤问题解决及护理方案”稳步增长的同时，开展产品和营销模式的双重创新。中药资源板块，着力构建云药资源交易平台、健康养生平台、植物提取物及原料药产业平台，全面重构从上游种植到下游终端产品开发与销售的价值链。医药商业板块，加快向智慧型医药供应链服务商转型发展；同时，加大新零售市场的开发，为处方流转和分级诊疗做好准备，医院外流处方份额。茶品板块，探索线上、线下结合的模式；满足市场及高端会员客户定制化需求。康养板块，深度挖掘大理养生度假园区核心价值。
/11/14未来中长期，公司将计划与国内顶尖大学等全球一流的科研机构合作，建设骨科医学中心，构建基于个性化需求的综合解决方案医疗服务平台，打造骨科医疗生态圈。云南白药将力争成为涵盖经典骨科、个人健康护理、中药资源、现代医疗及康复服务、健康食品、医疗器械、新品妇科等领域的大健康全产业链的综合性服务平台，提升上市公司在全球医药健康产业中的竞争力及话语权。
云南白药牙膏的毛利率高达93%，比茅台酒的还高，而且这么多年没有谁能够与其竞争，白药牙膏做的好基本都是回头客，靠的是效果不是广告，没有谁能够模仿它，高露洁佳洁士在牙膏产业的地位类似可乐在饮料产业的地位，但十几年过去了还是拿白药没招，就是做不出来，白药秘方独步天下，这种生意和片仔癀类似全球都很少见，中国三千多家上市公司没几家能把生意做到这么高的毛利而且长期稳固，这就是稀缺的好生意，现在经济大环境这么艰难，包括未来大多数生意都不好做甚至都会消失，抓住几个好生意也就是在股市能买到这种企业的股权，没有股市，你怎么可能成为茅台白药片仔癀这种生意的股东，不可能的，这话我都不公开说的，偷偷买。
骨科是个大门类，老龄化的最大受益细分行业，人老腿先老，美国大骨科龙头史赛克牛气冲天，云南白药未来十年先超越他，再比肩强生。
白药控股拟整体上市，9年恩怨后陈发树将“吃下”云南白药？(-09-:45:07)
分类：片仔癀白药同仁东阿白云年12月，云南白药集团股份有限公司在A股上市，年9月19日，云南白药的控股股东白药控股宣布，即将启动白药控股的整体上市计划。25年间，云南白药已经从国有性质变为混合经营。
一年多以前，上市公司新华都斥资.7亿元取得白药控股50%股权，随后白药控股进一步引入股东江苏鱼跃。目前，云南省国资委、新华都、江苏鱼跃分别持有白药控股45%、45%、10%的股权，无任何一个股东能够实现对云南白药的实际控制。
此次白药控股计划整体上市，让新华都、江苏鱼跃两家公司受到
很多朋友纠结于云南白药的进一步成长，困惑于他的养元清洗发水到底能否复制牙膏的辉煌，这个问题的角度本身就错了，现在白药不能拿一个产品来决定。过去他是产品驱动型，比如一个创可贴成功了，推动企业两年的增长，一个牙膏成功又推动了几年，而如今的白药已经从产品层面上升到产业层面，有几个大的事业部，每个事业部里都有一整套的产品系列，整个白药产业链条上酝酿着几百个潜力品种，比如刚收购的清逸堂，介入亿的女性护理领域，是牙膏产业的6倍大，他对自己的目标是卫生巾15年就要做到5~10个亿。在大健康产业里，我最看好的就是云南白药，我认为这家公司当前的合理估值应该在0亿元。现在许多企业都提出大健康的概念，年初在北京一个论坛，我听到复兴集团梁信*规划自己的大健康产业，这个规划王明辉9年就做出来了，比复兴提前了好几年。
王明辉是商业长期主义的践行者。他执掌云南白药集团股份有限公司（以下简称云南白药或白药）17年，与管理团队一起把这家中国西南地区的传统国企打造成极具竞争力的现代医药企业。云南白药的销售收入在17年里从1.2亿元升至多亿元，增长了约倍。
在王明辉看来，云南白药的成功源自“倒逼”的力量。最初公司一线员工人浮于事、全无斗志，他力主引入创业模式和淘汰机制，打造合理的竞争平台，让销售人员竞标上岗，然后用销售需求倒逼研发、生产和内部改造，最终形成新的产品线和产品族群。
当公司产品变多、规模不断增长后，王明辉再次寻求突破。他相继提出“稳中央、突两翼”战略和“新白药、大健康”战略。前者让公司得以进*以白药创可贴为代表的材料医药业务和以云南白药牙膏为代表的含药个人护理产品业务。后者则有望让云南白药打开新增长空间，大健康战略体现在药品、个人护理健康品、特色中药资源和第三方物流四个事业部上，这也是王明辉对于云南白药的新构想——输入新变量、构建新白药平台、吸纳融汇更多外部资源和打造全产业链。
年底在昆明与《哈佛商业评论》中文版的交流讨论中，王明辉有问必答，多次强调“平台”。他说，企业搭建什么样的平台，在什么样的范围内配置资源，最终你的产品竞争力就在什么水平上。他还说，未来的新药完全可以依托云南白药的平台进行推广，云南白药可以提供品牌背书、渠道、制造以及全方位的研发服务，并围绕平台建立完整的生态系统。
王明辉认为，医药企业已经到了一个产业提升期，仅靠简单转型远远不够。医院正在发生改变，我们必须考虑“医”和“疗”，以及“医疗”和“康复”在未来如何才能有效结合。随着收入水平提高，医疗制度的改革，对医院医疗的需求也会改变，同时，精准医疗、个性化健康方案等变量还将带来另外一种新的业务形态。新的业务形态将催生新的商业模式，我们应该提前做好准备。
聚焦产品机制创新
HBR中文版：你到云南白药已有17年，听说当年是临危受命？
王明辉：“临危受命”有点言重了，但当时白药的确是遇到了一些困难。我是年从云南医药行业排名第一的企业副总到排名第三的云南白药来做总经理的。那时公司的生产经营进入了瓶颈期，销售显得疲软。在鼎盛时期，白药散剂一度卖到几千万瓶，年销量却只有数百万瓶，市场急剧萎缩。事实上，早在年，创可贴就已经是小伤口护理市场的第一了，只是我们不知道。我们当时选了3个产品做市场调查，最后的结果是22人选择创可贴，仅有1人选择云南白药。这个调查结果让我非常惊讶，因为我们把白药最核心的小伤口护理市场丢了，我们甚至不知道颠覆这个市场的，竟然会是一种卫生材料。
HBR中文版：问题究竟出在哪儿？
王明辉：出在产品结构的单一和产品形态的老化上。当时我们企业销售收入的五成依靠白药散剂，利润的六成也来源于它。如果这个产品出问题，整个企业就有问题了。这种靠单一产品支撑的状况风险太大，必须改变。另外，在处理小伤口问题上，现代人越来越多使用便捷的创可贴，很少会再用药粉＋纱布＋胶布的包扎方式了，产品形态必须创新。所以，我们制定了一个5年的战略，核心是快速聚焦产品，尽量把白药的产品线建立起来，把白药的产品族群构架起来。这个战略不可能沿用过去计划经济体制下的那套做法，所以就逼着我们进行制度创新。
HBR中文版：你的改革和创新是怎么推进的，应该不容易吧？
王明辉：很不容易，因为改革就是利益的重新分配，总会有人受到冲击，好在我们进行改革整体架构时，选择了适合的切入点，显效比较快。当时的云南白药，从体制上、经营管理上和文化意识上，都还有浓郁的计划经济色彩，不是简单的一个制度、一项措施就可以改变，我们在机制层面进行了系统的改革，我们把它叫做“企业再造”。第一步是在销售系统建立内部创业机制。在一个完全竞争的行业，公司能否建功立业取决于一线作战队伍的精神状态。第二步是建立研发系统的首席科学家制。没有好的产品，你也不可能去攻城拔寨。第三步是以薪酬体系改革、内部订单制驱动的管理系统创新和虚拟企业运作模式。
HBR中文版：为什么要首先改革销售？
王明辉：三个原因：第一，销售是企业的一线，闻得到市场的硝烟；第二，有效的销售能够直接产出价值，能够激发整个企业的活力；第三，因为销售人员更容易接受新的变化。在改革之前，我们的销售人员精神状态可以说是非常差，销售人员没有太大压力，干好干坏差不多，大家都不愿意出去拼。销售作为公司的前线队伍，如果不去建功立业，如果一线员工都是这种精神面貌，那么企业一定会出问题。所以我们把销售放在改革的第一步，引入了通用电气的创业机制模式，打造合理的竞争平台，让销售人员竞争上岗，激发他们工作的积极性。简单地说，就是公司搭台、招投标上岗、个人唱戏和超额利润分享。
HBR中文版：具体做法是什么？
王明辉：引入末位淘汰制度。原来国有企业要辞退一个人是很难的，当时我采取了比较极端的一种做法。我们每个月有销售排行，如果3个月都排在末位就有一次*牌，两次*牌就直接辞退，这种做法逼着你去拼，从0年开始一直坚持到今天。白药员工每年的淘汰率都在10%以上，强制性指标是淘汰10%，多的年份是15%，中层干部淘汰率是5%。白药能够保持长期的活力、保持持续的增长，跟这个机制有很大的关系。
HBR中文版：销售局面改变之后，接下来的变革顺利吗？
王明辉：销售局面有突破，市场对产品的要求、评价以及销售结果，就会传导到生产部门，然后影响公司整个内部系统。这其实是一个倒逼的过程。所以接下来就一定要对内部研发进行改造。
由于中国医药市场的开放性，白药面临的竞争对手都是大型跨国企业。坦白讲，当时中国的研发水平在市场上是没有竞争力的。这就逼着我们跨出企业原有的边界，搭建开放式的研发平台。你搭建什么样的平台，在什么样的范围内配置资源，最终你产品的竞争力就在什么水平上。
比方像创可贴。白药作为中国市场原来的小伤口护理第一品牌，如果拿不回这个市场份额，提供不了相应的市场价值，白药品牌的含金量就会下来，所以创可贴必须要做。当时白药既没有研发团队，也不会制造创可贴。我们采取的方式是把研发外包给美国人，制造外包给德国人，销售由云南白药的团队来做。通过这样的资源配置的方式，通过企业边界的重新界定，我们拿回了中国小伤口护理的市场份额第一。
同时，我们研发了白药含药材料，除了创可贴还有包括膏药、一些医用辅料卫生材料以及急救包。大量的医用辅料和卫生材料打开了一扇大门，让我们完全进入了一个新的领域。如果没有后续那么多产品形成的有效支持，很难想象今天云南白药会是什么样。
HBR中文版：第一个5年战略规划，最后结果是形成了白药的产品群？
王明辉：我们做的工作是按市场化的方式进行全面的重组和构架，真正把原来的传统国企变成一个具有极强市场竞争力的现代企业。在企业再造层面上，构架现代企业制度为白药战略的实现奠定了比较好的制度基础。通过这三步的实施，白药整个产品群就形成了，我们改变了原来主打产品只有白药散剂的状况，5年我们收入已经从改革之初的2亿元左右增长到24亿元。
战略突围构建平台
HBR中文版：多产品战略是否会失去焦点？白药的产品战略发生过怎样的变化？
王明辉：我们认为仅仅围绕着小伤口护理肯定是不够的，要把产品进一步延伸，所以在公司战略上依然是聚焦产品，但在产品战略上我们提出“稳中央、突两翼”。中央是以药为主体的核心产品。两翼是白药创可贴为代表的材料科学与医药结合的业务，以及云南白药牙膏为代表的含药个人护理产品。药品还是我们的主体和根本，公司资源配置上差不多接近70%都在药品方面，而且它还在不断强化。
执行这个产品战略，白药的销售收入在接下来的5年时间快速超过亿元。规模过了百亿以后，企业的竞争格局相应发生变化，如果整个产品战略仅仅聚焦在某个产品或某个品类上，发展空间会受到制约。所以年以后，白药在公司层面上提炼的战略叫“新白药、大健康”。这个“大健康”体现了企业不再局限于单一的药品领域，显示出突破边界、构筑新白药平台、打造医药全产业链的决心。
HBR中文版：所以白药开发特色中药资源，是希望大市场造就大产品和大企业？
王明辉：云南生物资源的总量和种类是中国之最，这个是白药的优势。然而它的产业化程度低到不可思议，这正是我们未来的一个突破口。与巨大的中药市场相悖的，是目前的中药行业甚至没有一家专业化的种子公司。中药原料每年从农民手上收过来的是1吨，中成药的销量每年是5吨，如果扣除一些重复计算，这个市场总量一年会有0多亿元。所以中药行业从效率、组织形态上稍加提升就是一个阶段性的商业机会。3年前，我们成立了中药资源部，到年销售收入已经过20亿元。现在我们在抓紧大品种，很快销售就能过百亿。而且这个领域没有什么太大太强的竞争对手。
HBR中文版：第三方物流与大健康战略的关系是什么？
王明辉：白药可以自己做物流，但我们觉得这是资源的巨大浪费。我们希望构架第三方物流，然后白药的产品通过这个物流进行配送。同时，我们希望其他企业的产品也能通过这个平台进行配送。
第三方物流有三个好处。第一，大幅度降低白药的物流配送成本。第二，获得做数据分析的信息。医院的物流配送当中，这个物流占到五成份额以上。通过该平台我们知道哪些产品是谁在用，这对研发和大规模生产有很大的指导意义。药品是终端为王，仅仅把它卖掉是远远不够的，卖掉药只是实现了仓库的搬家。药品一定是要用掉才能形成二次消费，怎么样围绕着“用”来做你的终端才是核心。第三，今天我们整个医院、医院和连锁药店，还没有针对个人。下一步面对市场的变化，我们希望解决配送到个人和家庭的问题。医院这块，医院药房提供完整的解决方案服务，医院也有这个需求。
HBR中文版：现在白药有四大业务部，它们如何支持全产业链？
王明辉：四大业务板块出来之后，我们会建立一个平台，全产业链会从第一产业到制造系统，制造系统我们会做成开放式的。未来研究人员研发的新药完全可以依托我们的平台进行推广，不需要再去创一个品牌性的企业，不需要再去买土地盖厂房。我们给他们的品牌背书，让他们用我们的渠道，制造我们可以帮忙做，而且我们还能为他们做研究提供全方位的服务支持。建立好的平台当然也要有好的分享机制，我们就围绕这个平台构建完整的生态系统。
HBR中文版：大健康所做的一切会不会稀释云南白药作为药品的价值？
王明辉：我们本质上是做药的，把做药的理念和态度用于拓展业务线，反而丰富和充实了“云南白药”的价值和内涵。每种产品在上市之前，我们都要问：这种产品的功效是什么？是否含有天然植物资源的有效成分？如果不能说出明确的功效，就不能上市。对功效原则的强调，使云南白药的产品和服务与其他产品有着显著的差异，也是云南白药作为药品的价值没有因企业边界拓展而稀释的原因之一。
大家特别尊重有很多专利药品的世界企业。过去GE医疗的销售收入是亿美元，但是现在它滑落到了多亿美元，当专利期一过，新的专利出来，要维持你的整个经营规模是非常难的。现在能突破亿美元的公司是谁呢？是强生。强生它有三个1/3，个人护理产品占1/3，药品占1/3，医疗器械占1/3，用这种收入结构支撑整个公司。所以，我觉得如果白药没有我们今天四个业务部门的结构，它的市值可能不会有现在这么高。
HBR中文版：医药行业现状并不太好，这对云南白药的战略会有影响吗？
王明辉：在发改委价格放开以后，整个行业药品价格持续下降。此外，医疗体系当中要求控费，而且是结构性控费，强制性压缩。医保结算也进行严格控制，再加上医药企业本来产能就严重过剩，而且是在低水平重复。目前，整个行业增长陷入了快速滑坡的低谷。
但白药受到的影响要相对小一些，为什么？第一，中药很多是独家，我们有30多个独家品种。第二，我们很多是OTC产品，气雾剂、创可贴以及膏药，所以对我们整体冲击小。还有像含药的各种护理产品，这块冲击也比较小。
医药企业发展到今天，其实已经到了一个必须进行产业提升的时期，转型是远远不够的。这个提升是一种新的商业模式，因为新的业态催生新的商业模式，我们是在做这方面的准备。我们需要考虑的是未来“医”和“疗”怎样结合，毕竟“三分治疗七分养”，我们也需要把整个产品群转换过来。个人护理产品这块，像强生这类公司，收入结构是稳步增长的。我们应该说是在学习的过程当中，现在白药这个四大业务部的划分不一定对，但是我觉得至少有成功者在我们前面。
紧扣时代脉搏、让传统中药融入现代生活，是我们的方向。任何伟大的商业模式和管理模型，都是基于对人性的深刻把握、对技术可能性的充分认识，而目标是造福外部社会和企业员工队伍这个内部社会。技术在发展，商业模式在变，我们可以设计和创造出对社会更有价值的东西，但我们的目标指向不会变，我们的本色是通过奉献健康来实现社会价值和自身价值。
HBR中文版：强生是你们的对标公司吗？
王明辉：现阶段商业模式我们有点像强生，但规模比它小很多。未来我们一定不是强生这样的公司，为什么？因为今天的终端市场发生了巨大的变化，你的客户变了你不变就是死路一条。医院在变，医医院，而随着收入水平提高，医疗制度的改革，医院医疗的需求也会改变，医药企业的明天会发展出另外一种新的业务形态。比如，有可能像高露洁，它把研发、临床和制造融为一体。再比如，有可能像法国波尔多，把葡萄庄园、葡萄种植园、加工、品牌和文化完全打通，提供一个综合性的东西。所以我觉得业务形态的变化对我们未来商业模式和盈利模式的变化是颠覆式的，而不仅仅是一个简单的模仿，你只能找到阶段性的对标公司。
HBR中文版：现在白药年收入超过亿元，但主要以国内市场为主，未来会考虑海外市场吗？
王明辉：目前我们大概只有1%是在国外完成的销售。进入国外市场我们面临着三个问题。
第一，国家的品牌形象。医药作为顶尖的现代科技，进入别的国家，对你本国品牌的认知是很讲究的，就像一想到德国就会联想到德国制造。医疗医药市场的全球化程度是很高的，所以白药在走出去的时候，要考虑到国家的品牌形象。你要走入大的市场就会发现，国家品牌形象的影响蛮大。
第二，法律对接问题。比如，美国食品药品管理局FDA设置了比较高的进入门槛，对于新药的报批时间、周期和费用规定并不对接，更何况即便报批也不能保证进入它的健康保险体系，而不进入这个体系其实没太大意义。我们觉得中国足够强大了可以通过谈判的方式进入美国市场，而不是从起点开始，以后应该有更好的时机。
第三，中国市场足够大。全世界50强的制药企业都已进入中国市场，大的个人护理产品，功能性产品企业也在中国，自己家的生意都做不好、巩固不了，去做国际市场更麻烦。我们在全球范围配置资源，配置产品资源和研发资源，反过来聚焦中国市场，先把家门口的一亩三分地做精做透，然后再考虑国际化。
团队职业长期胜出
HBR中文版：你能总结一下白药为何能在市场中脱颖而出？
王明辉：在完全竞争性的领域，我们一支牙膏要面对宝洁、联合利华和高露洁这些国际品牌。一片小小的云南白药创可贴，就是一两毛钱，也要面对美国强生这样的公司。所有的产品都要面对几十、几百乃至上千个竞争对手。我们又是国企，怎么胜出？我觉得是我们确实有一支非常优秀的团队，团队的职业化程度比较高。
HBR中文版：但在市场竞争环境中，如何才能保持团队稳定和留住人才呢？
王明辉：必须有良好的激励机制，工资和奖金的水平要能够和市场接轨，但我们比市场略低一些。在这个大众创业、万众创新时代，机会越来越多，靠理想、靠信念、靠使命感是不够的，所以我们觉得白药的明天和未来，如果在体制机制层面上再不进一步突破，也是非常危险的。
HBR中文版：你在白药待了17年，靠什么保持长期的工作积极性？
王明辉：我觉得可能有两个层面，第一是我从小在*队长大，我原来的理想是要去做一名*人，我觉得为这个国家这个民族战死沙场是莫大的荣幸，可能我们那一代是受理想主义教育。白药已经年，接力棒交到我手上，我就去跑，至于说跑得好不好，别人怎么评价是另外一回事，但是我会尽力去跑，跑到我觉得我跑不动为止。这一路过来，弹指一挥间，恍然回头一看，沿途已经跑了十几年。
第二，我们的销售从1.2亿元做到多亿元，利润做到30-40亿元，外人觉得一年只拿几十万块钱年薪比较亏。但我很少这样想问题，首先做事情能充实你的时间、丰富你的经历，其次要看我和谁比？跟很多人相比，我觉得我比他们幸福多了。我的平台比他们大很多，收入比他们高很多，幸福感是比出来的。
HBR中文版：对处在变革和创新中的企业或企业家，你觉得最该分享的经验是什么？
王明辉：我觉得有三点经验可以分享。第一是要有一个职业化程度很高的团队；第二是要有紧迫感；第三是不要太过全面太过细化，要给操作层面留有空间。
（注：本文转载自《哈佛商业评论》中文版年5月刊，版权归其所有。）
云南白药是国内重要行业龙头企业，公司前期完成了高管、独董薪酬改革，混改红利逐步兑现。公司药品定位提高，品牌影响力提高，具备提价空间。品牌资源尚未充分发掘，日化、药品和中药饮片都有拓展空间。公司还同云南省医药公司组建药品销售合资公司，瞄准县级空白市场，依托云南药品科技的市场影响力和控制力，实现从竞争关系走向优势互补、互惠互赢，突破现有增长瓶颈。年6月白药引入鱼跃科技后，民营股权比例提升至55%，预计未来管理更趋市场化。鱼跃在国企改革经验丰富，且再OTC市场深耕多年，可帮助公司在健康日化市场的开拓。Q1-Q3公司营业收入.08亿元，同比增长10.56%；归母净利润26.05亿元，同比增长10.39%；扣非后归母净利润24.31亿元，同比增长7.76%。
数据来源：奥马哈研究院
云南白药年成功上市。公司产品云南白药是中华瑰宝、伤科圣药，现已广泛运用于多科室的临床治疗。多年来，公司深挖品牌价值，成就了行业龙头企业。
云南白药股权结构及业务分布
主营构成
云南白药各板块营收占比
药品事业部：盈利增长稳定器，未来仍有提升空间
公司药品事业部的主要产品包括核心产品、特色药品和器械产品。品牌价值高，客户粘性大，维持稳健增长。
公司药品事业部营收及增速药品事业部毛利率
云南白药系列产品是公司的独家产品，同时拥有国家绝密配方，拥有强大的品牌优势。0年，云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药膏和云南白药酊顺利进入国家医保基本药品目录。其核心产品多年来均为国家医保目录甲类品种。
云南白药系列产品进入国家医保目录情况统计
近年来云南白药核心产品药店销售渠道占比超过80%，气雾剂、膏剂、创可贴和散剂合计贡献超过85%。未来受益OTC药品价值回归，OTC端仍有增长空间；医院端销售占比不到20%，白药膏剂和胶囊等品种在临床工作推动下也有不少看点。
医院渠道销售规模OTC渠道销售规模
云南白药系列产品销售渠道占比OTC渠道销售占比
近年来，白药集团在研的新药研发项目包含了化药新药、中药新药、化学仿制药等药物研发。医疗器械、保健食品、日化品和健康食品均有相应的在研项目在开展。此外，还进行了已上市品种的研究工作，开展了相关的工艺改进、二次开发等项目。
白药系列产品历史提价趋势
健康产品事业部：深挖品牌价值，成功拓展日化健康领域
经过多年发展，健康产品事业部的产品已由单一云南白药牙膏系列成功拓展至包括养元青洗发水系列、千草堂沐浴露系列和清逸堂卫生巾系列在内的个人护理全系列产品，成功实现制药企业向日化健康领域的延伸拓展。借助云南白药品牌及公司现有营销渠道，经过培育其余个人护理系列产品有望逐步放量，拉动健康事业部持续增长。
健康事业部营收及增速健康事业部毛利率
健康事业部系列产品
三大因素推动日化行业高速发展：人均可支配收入稳定增长奠定日化市场增长基础；消费者对个人健康形象的追求促进行业发展；城镇化进程的加快推动日化行业发展。
全国人均可支配收入不断提高我国城镇化率逐年提高
根据中投产业网数据显示，到年，我国日化产品零售额将达到亿元，个人护理用品市场份额将达到.69亿元。
我国日化用品零售额个人护理产品市场规模
云南白药牙膏定位高端，不断拓展细分领域，在年销售额突破30亿，销售额占全国牙膏市场份额16.49%，位居同类产品市场份额第二、民族品牌第一，成功缔造牙膏增长神话。
市场同类牙膏对比
尼尔森对中国牙膏市场调研数据显示，中国超高端牙膏市场份额由年的16%提升到年的22%。中商产业研究院数据显示，年我国牙膏市场规模预计为亿，-年间，中国牙膏市场年均复合增长率预计为6.9%。
我国牙膏市场零售规模牙膏市场结构
中药资源事业部：依托当地资源，保健品业务有望突破
中药资源事业部维持高速增长，营业收入由年的3.46亿元增长到年的9.44亿元，CAGR39.73%。
中药事业部营收及增速
医药商业：受益两票制，整合省内资源
公司0年收购云南省医药公司，开始涉足医药流通业务，省医药公司稳健经营，成长为省内医药流通龙头。
省医药公司营收及增速医药商业毛利率和净利率
随着“两票制”在云南省的推开，大部分小型商业公司面临倒闭风险，为省医药公司带来大量并购整合小型商业公司的机会，实现自身的跨越式发展。省医药公司目前市场份额约24%，随着云南省内医药流通行业的整合，省医药公司的龙头地位将进一步得到巩固，强者更强。
Q1-Q3公司营业收入.08亿元，同比增长10.56%；归母净利润26.05亿元，同比增长10.39%；扣非后归母净利润24.31亿元，同比增长7.76%。
风险提示：消费品行业竞争激烈；海外市场开拓不及预期。
云南白药（.SZ）新一届董监高就位，混改再迈进重要一步
事件：
公司于年10月11日公布了员工持股计划（草案）和激励基金管理办法（草案）。
?员工持股计划拟使用公司已回购的万股（占比0.26%，按现价计算约2.5亿元），授予不超过名员工，其中董监高13人；授予价格37.07元/股，即回购股份均价（74.13元/股）的50%，锁定期12个月，存续期为5年。
?设立公司激励基金，计提公司每年净利润增量的15%，授予管理层及其他员工，其中董监事和经营层高管占比70%；其他人员及核心骨干占比30%；个人分配要考核岗位系数、年度绩效和在岗时间；计提激励基金约束条件为公司业绩完成率在90%以上，完成90%至未超过%酌情计提，完成%及以上计提。
员工持股计划方案落地，董监高及参与人员明显受益，有望激活经营。
公司本次方案的推出意味着员工持股方案基本敲定，从参与方案个人金额绝对数来看，高级副总裁级以上-万，董监高以外人均44万，具有较强吸引力，本次员工持股固定锁定期仅1年，申购价格为37.07元/股，员工获益概率大。方案正式实施后，公司董监高及参与持股的核心业务骨干的积极性将得到明显提升，预计公司经营将明显改善，业绩将开始提速。
股价压制因素消失，超出市场预期。
此前市场普遍认为公司已回购金额距离7.6亿元回购下限距离较远，且未做完回购难以实施员工持股，故紧盯74.34元的回购上限价格，等待投资机会。本次方案实施后，预计剩余股份可能不再回购，取而代之的是新增的激励基金，投资者无需再考虑74.34元的回购价格，股价压制因素消除。公司将在10月29日召开临时股东大会审议员工持股及激励基金草案，如顺利通过方案有望在11月进入走流程阶段，超出市场此前的预期。
激励基金激励力度大，效果可能超过员工持股。
由于激励基金计提金额采用当年净利润增量的15%，假设利润增量为7亿，完成度超过%，激励金额度将达到1.05亿元，70%分配给董监高和经营层高管，金额为万元，如果人数为25人，平均获益将达到万元（暂不考虑缴税）；考虑到激励基金无需参与人员出资购买股份，没有锁定期、且获益金额直接与公司业绩、个人业绩考核挂钩，预计公司董监高及经营层高管将全力完成自己的绩效考核指标，提升绩效系数，推动公司业绩增长。
混改重要一环落地，持续增长有望年开启。
公司的混改在本次方案推出后即将进入收获阶段。短期内员工持股和激励基金实施，预计参与高管及核心骨干为了切身利益，全力推动存量业务发展；中期看公司吸收合并白药控股后，H1现金及等价物总数达.7亿元，另有78.1亿交易性金融资产、药品及医疗领域外延式发展可能加速；云南国资委、新华都、江苏鱼跃股份锁定期至年12月和年6月，三个主要股东的要求和督促将促使管理层做好业绩的持续增长。
风险提示：牙膏增速减缓；新产品推广、员工持股推进不及预期
财务指标AAEEE营业收入（百万元）24,,,,,增长率yoy（%）9..38...6归母净利润（百万元）2,,,,,增长率yoy（%）18....8EPS最新摊薄（元/股）2.....98净资产收益率（%）17.....7P/E（倍）33.....1P/B（倍）5.44.94.54.13.7
资料来源：贝格数据，国盛证券研究所（18年数据采用吸并后口径）
员工持股计划露真容，公司业绩拐点有望出现
公司于年10月11日公布了员工持股计划（草案）和激励基金管理办法（草案）。员工持股计划拟使用公司已回购的万股（占比0.26%，按现价计算约2.5亿元），授予不超过名员工，其中董监高13人；授予价格37.07元/股，即回购股份均价（74.13元/股）的50%，锁定期12个月，存续期为5年。
员工持股计划方案落地，董监高及参与人员明显受益，有望激活经营。
公司本次方案的推出意味着员工持股方案基本敲定，将已回购的万股公司股份实施员工持股，金额约2.5亿元，少于此前7.6亿元的回购下限，但从参与方案个人金额绝对数来看，具有较强吸引力。本次持股人数人，董监高13人，从高管个人认购金额（按认购比例和公告日股价计算）来看，董事长王明辉约万，高级副总裁级以上-万，其余董监高75-万，其他员工人均约44万。由于本次员工持股固定锁定期仅1年，后续操作由管理委员会决定，申购价格为37.07元/股，员工获益概率大。方案正式实施后，公司董监高及参与持股的核心业务骨干的积极性将得到明显提升，预计公司经营将明显改善，业绩将开始提速。
股价压制因素消失，超出市场预期。
公司年11月公布的股权回购方案，拟回购7.6-15.3亿，价格上限为76.34元/股（年年度分红实施后为74.34元/股）。此前市场普遍认为公司已回购金额距离7.6亿元回购下限距离较远，且未做完回购难以实施员工持股，故紧盯74.34元的回购上限价格，等待投资机会。公司股价近三月在73-80元间震荡，陷入了公司因股价超出上限无法回购，存量投资者对员工持股后股价上升预期强烈、不愿在74.34元以下卖出，新增投资者在未完成回购前不愿介入、等待74.34元以下介入机会的困境。本次方案实施后，预计剩余股份可能不再回购，取而代之的是新增的激励基金，投资者无需再考虑74.34元的回购价格，股价压制因素消除。公司将在10月29日召开临时股东大会审议员工持股及激励基金草案，如顺利通过方案有望在11月进入走流程阶段，超出市场此前的预期。
图表1：参与员工持股计划认购对象情况
姓名职务认购份额比例股份数量（股）金额（万元，按公告日）王明辉董事长2.42%7.杨昌红执行董事1.94%6.尹品耀首席运营官兼高级副总裁1.94%6.王锦高级副总裁1.94%6.秦皖民高级副总裁1.94%6.杨勇高级副总裁1.94%6.吴伟首席财务官兼董秘、高级副总裁1.70%5.余娟首席人力资源官1.21%3.99李劲技术质量总监0.48%1.游光辉监事会主席0.36%1.钟杰监事会副主席0.36%1.屈华曦工会主席、职工监事0.36%1.何映霞工会副主席、职工监事0.30%0.董事、监事及高级管理人员合计（13人）16.90%55.其他员工合计（不超过人）83.10%.总计%.1024
资料来源：公司公告，国盛证券研究所
激励基金激励力度大，提升业绩想象空间
本次草案中设立公司激励基金，计提公司每年净利润增量的15%，授予管理层及其他员工，其中董监事和经营层高管占比70%；其他人员及核心骨干占比30%；个人分配要考核岗位系数、年度绩效和在岗时间；计提激励基金约束条件为公司业绩完成率在90%以上，完成90%至未超过%酌情计提，完成%及以上计提。
激励基金激励力度大，效果可能超过员工持股。
由于激励基金计提金额采用当年净利润增量的15%，假设利润增量为7亿，完成度超过%，激励金额度将达到1.05亿元，70%分配给董监高和经营层高管，金额为万元，如果人数为25人，平均获益将达到万元（暂不考虑缴税）；考虑到激励基金无需参与人员出资购买股份，没有锁定期、且获益金额直接与公司业绩、个人业绩考核挂钩，预计公司董监高及经营层高管将全力完成自己的绩效考核指标，提升绩效系数，推动公司业绩增长。H1，公司四大事业部业务表现较为平淡，在本次激励方案出台后，公司工作重心回到经营层面，各版块业务有望全面回暖。
激励基金弥补员工持股金额总量较少、覆盖面较窄的不足。
由于持股仅有万股，数量相对较少，可参与人员只有人。本次激励基金中有30%分配给其他人员和核心骨干，对于部分未能参与员工持股的人员，可以通过激励基金增加激励覆盖面，实现对员工更加全面、力度更大的激励。
图表2：公司激励基金方案重点项目规则激励基金（公司当年净利润-上年净利润）×15%计提约束条件业绩完成率90%，取消；业绩完成率90%~小于%，酌情计提；业绩完成率≥%，计提分配比例董监事和经营层高管占比70%；其他人员及核心骨干占比30%个人分配系数岗位系数×年度绩效系数×时间系数；根据岗位价值贡献及重要性确定岗位系数，时间系数为全年在职月数/12）特殊条款业绩完成特别突出或在激励年度内有突出贡献的激励对象，由董事会决定在个人分配系数上进行额外考量
资料来源：公司公告，国盛证券研究所图表3：公司激励基金员工绩效系数考核结果分类考核结果优秀良好合格考核级别A+AB+BC考核得分95-90----80绩效系数1.2-1.51..6-0.90-0.5
资料来源：公司公告，国盛证券研究所
混改重要一环落地，持续增长有望年开启
公司混合所有制改革经历年之前酝酿，年、年白药控股引入民营资本新华都和江苏鱼跃，年推出吸收合并白药控股方案、用于员工持股的回购预案，年吸收合并白药控股，多年的努力在本次员工持股计划草案和激励基金草案推出后，即将进入收获阶段。
短期业绩催化：员工持股和激励基金实施，参与高管及核心骨干为了切身利益，全力推动存量业务发展；年牙膏增速有望在中报5%基础上明显提速，恢复此前10%以上乃至更高的增长，药品业务在经历/年连续去库存后，年报表增速有望明显改善。
中期业务催化：公司吸收合并白药控股后，H1现金及等价物总数达.7亿元，另有78.1亿交易性金融资产、预计药品及医疗领域外延式发展加速，在经典骨科、伤口护理、女性健康等公司优势领域引进专利新药等重磅产品，打造骨科医疗生态圈。
保障因素：公司的员工持股及激励基金方案使得公司中短期内业绩大概率加速增长，而云南国资委及新华都股份锁定期至年12月27日，鱼跃医疗锁定期至年6月26日，三者合计持有公司55.87%股份，新华都和云南国资委均在公司董事会有2个董事席位，陈发树任联席董事长，预计三个主要股东将要求和督促管理层做好业绩的持续增长。
不确定性因素：公司中报对继承的原白药控股对深圳聚容保理的7亿元借款计提了2.5亿元的坏账准备，而此前吸收合并白药控股时云南国资委、新华都和江苏鱼跃承诺如3年期满上市公司未收到7亿元还款，将按照45:45:10的比例向上市公司支付等值于上市公司未回收款项的金额作为补偿款。假设款项收回，则计提坏账可能转回形成收益，如三年期满未收回，三家股东需支付补偿款，何时还款及对公司的利润影响存在不确定性。
风险提示
1.牙膏增速减缓牙膏业务收入体量较大，可能出现增速减缓。
2.新产品推广不及预期健康产品等新品推广需要时间和各方面资源支持，同时面临着较大竞争压力，新产品的推广可能会达不到预期效果。
3.员工持股激励基金推进不及预期员工持股及激励基金草案需要股东大会审议通过、证监会审核，存在进度不及预期的风险
4.借款无法收回风险公司继承的对深圳聚容保理和上海信厚资管共26.99亿借款，可能存在无法收回风险
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