山西在全国率先探索一体化改革带动全省域医疗卫生体制改革的做法，得到了国务院医改领导小组的高度评价，被誉为县域综合医改的“山西模式”。
如何体现紧密型医共体的“紧密型”？如何明确*府和医共体之间责权利关系？如何调动医共体机构和医务人员积极性？医院虹吸基层人才和业务？如何避免社会办医“挤出效应”？
医院论坛“医联?医共：迈进全推开时代”论坛中，来自山西运城、深圳罗湖、浙江长兴等医共体建设样板地区的管理者和行业专家就医共体建设的种种深层问题展开了探讨。
山西省卫生健康委体改处调研员王萍
王萍：山西模式六步走
年高平试点，年10月全省个县级医疗集团全部挂牌运行，年改革步入分类指导、示范引领、重点突破、全面深化新阶段。山西在全国率先探索一体化改革带动全省域医疗卫生体制改革的做法，得到了国务院医改领导小组的高度评价，被誉为县域综合医改的“山西模式”。
山西省卫生健康委体改处调研员王萍从六个方面介绍了县域综合医改“山西模式”。
第一，勤于“*”。山西省委、省*府把一体化改革作为重大*治任务，列入省委常委会工作要点和*府工作报告。省委书记多次召开会议推进，要求山西医改要迈入全国第一方阵，县委书记、县长要当好医改的“施工队长”。
山西确定了“两步走”改革目标，监管体制、法人治理、人事薪酬、医保支付、价格调整、财*投入等方面改革，各省级部门先后出台50多个配套文件。
第二，敢于“破”。山西改革办医体制，成立县（市、区）医院管委会，由县长担任主任，将过去分散在各部门的*府办医、管医职责，集中到医管委统一履行，压实领导责任、保障责任、管理责任和监督责任。
医院为龙头，将县（市、区）医院、乡镇卫生院、社区卫生服务中心等整合成一个独立法人的医疗集团，形成县乡一体、以乡带村、分工协作、三级联动、高效运转的医疗卫生服务新体系。
医疗集团对所属医疗卫生机构实行行*、人员、资金、业务、绩效、药械“六统一”管理，但法人资格、单位性质、人员编制、*府投入、职责任务、优惠*策、原有名称“七不变”，确保服务体系不散。
第三，善于“立”。一是创新管理模式。医疗集团实行*委领导下的院长负责制，拥有人事管理、岗位设置、收入分配、运营管理自主权，对三重一大事项，实行院*委会、院长办公会集体研究决定并按规定程序执行，同时建立内外部监督机制。
二是创新运行机制。整合医疗集团资源，组建人力资源、财务、医保等管理中心，设立医学检验、放射影像、消*供应等业务中心，实行统一管理，资源共享。建立以公益性为导向的绩效考核评价机制，考核结果与职工奖惩和财*补助、医保偿付、薪酬总量挂钩。
三是创新人事管理。取消医疗集团行*级别和领导职数限制，医院和基层医疗卫生机构编制由医疗集团统一管理、统一使用、统一调配。医疗集团对所需适宜人才自主招聘，按程序核准备案。
四是创新薪酬分配。按照“两个允许”，绩效工资总量按照当地全额拨款事业单位绩效总量的5倍以内核定，由医疗集团自主分配。
五是创新信息化服务。医疗集团建立统一信息平台，实现孕防医康养护、医疗保险、签约服务、分级诊疗等信息互联互通，以信息化的“一张网”推动“六统一”科学化管理。
六是创新帮扶渠道。全省建立60医院纵向医联体，采取定单位、定责任、定目标、定任务、定考核、定待遇“六定”和管理、医疗、护理“三同步”派驻帮带措施对县医疗集团进行对口帮扶，全面提升医疗质量和服务能力。
第四，勇于“为”。一是推行纵向帮扶医联体建设，每个县域医疗集团均有1医院牵头、医院（和/或临床重点专科）配合开展联合建设。
二是推行跨区域专科联盟建设。以提升县域大病救治能力为重点，补齐基层薄弱学科短板，协作医院超过所次。
三是推行远程医疗协作网建设。
四是推行特色医联体建设。医院牵头，探索建立纵向紧密型医联体，形成省、市、县、乡、村集团化管理模式。医院牵头，探索建立纵向紧密型医联体，形成省、市、县、乡、村集团化管理模式。
五是鼓励社会办医机构加入医疗集团。县域医疗集团对自愿加入的社会办医机构实施紧密型一体化管理，以人才共享、技术支持为纽带，推行检查互认、处方流动、信息互通等，逐步实现业务、管理同质化，帮助社会办医机构提高服务和管理水平
第五，精于“联”。一是实行医疗服务价格动态调整，将医疗服务价格调价权下放到县级，建立起以成本和收入结构为基础的医疗服务价格动态调整机制。
二是实行医保总额打包付费。按照“总额管理、结余留用,超支合理分担”的原则，采取“总额预算、按月预拨、年终结算”的方式，将核定的县乡村三级医保基金统一打包拨付给医疗集团，激发其主动控费的内生动力。
三是实行药械供应统一管理。县域药械实行县乡村三级统一目录、统一议价、统一采购、统一配送、统一结算等“五统一”管理。
第六，重于“效。一是坚持预防为主，加快防治、卫计、医养融合。医疗集团设立公共卫生管理中心，县疾控中心主任兼任医疗集团副院长，把过去分离的公共卫生和基本医疗服务有机融合，给群众提供全方位、全生命周期健康服务。
二是着眼分级诊疗，做实家庭医生签约服务。山西建立了一名村医、一名乡镇全科医生、多名县级专科医生组成的“1+1+X”签约团队，推行以家庭为单位全覆盖、家庭成员分类管理、重点人群应签尽签的服务模式。
三是面向基层群众，改进医疗卫生服务。包括采取巡回医疗、驻村服务、设置中心卫生室等方式解决卫生室“空白村”群众看病就医问题；采取“基层检查+医院诊断”服务模式，在基层设立专家工作室和专家门诊，把医疗专家送到群众家门口；采取慢病用药长处方，对与家庭医生签约的高血压、糖尿病、脑卒中、冠心病等慢病患者提供服务。
四是立足标本兼治，提升中医药服务能力。
五是聚焦贫困地区，推进健康扶贫工程。
在取得的成效方面，王萍介绍，山西一体化改革盘活了县域医疗卫生资源，实现了县域服务量、基层服务能力、群众健康素养“三提升”。年1-11月，山西县域医疗卫生机构门急诊人次同比增长5.76%，住院人次同比增长8.03%。同时实现了次均费用、自付比例、看病成本“三下降”。
盐湖区医疗集团副院长、医院院长张海峰
张海峰：盐湖区医疗集团实践
具体到实践层面，山西一体化模式如何运行？运城市盐湖区医疗集团副院长、医院院长张海峰带来详细介绍。
年4月，运城市盐湖区医疗集团挂牌成立。此后，医管会召开医疗机构整体移交推进会，将14个乡镇卫生院、8个公立社区卫生服务中心的编制、人员、资产、信息数据、档案资料等全面清点造册，全面移交至医疗集团，真正实现了人、财、物统一管理，建立了决策、执行、监督三者权责分明、协调配合、相互制约的新体制。
张海峰表示，医疗集团逐步实施“六统一”。按照“医疗集团章程”，实行行*统一管理；实行统一人事管理制度，实行因事定岗，按岗定人，进一步优化人力资源；财务统一移交集团管理，由集团设立各单位台账，业务收入单独核算；根据基层单位的实际，强化培训，加强业务技术指导。全面加强质控管理；实行全员绩效考核，对基层单位院长实行年度绩效考核，实行年薪制；基药统一在省级平台采购，设备由集团采购中心统一询价，集中采购。
盐湖区医疗集团成立二甲标准的龙居分院，新增设了内科、妇科、儿科、外科等多个临床科室，将成为辐射盐湖区西部区域的中心纽带。集团还依托网格化管理，组建个签约团队，为签约居民提供基本医疗、公共卫生及健康管理服务。
此外，盐湖区医疗集团试点将南城社区卫生服务中心改造为城区公卫服务中心，与医院共同完成慢病管理、健康体检等工作，逐步建立区域化公共卫生服务中心。
医院医院*委书记林汉群
林汉群：罗湖模式做好三件事
早在年8月，深圳市罗湖区便成立了一体化紧密医院集团。4年过去，其早已成为国家推崇、地方学习的典范。罗湖模式成功的关键是什么？医院医院*委书记林汉群认为，医院集团重点做好了三件事。
一是整合资源。优化资源配置、避免重复建设、精简人员、提高效率、降低运营成本是医院集团所极力追求的。为此，医院集团层面成立人力资源、财务管理、质量控制、社康管理、科教管理、综合服务6个管理中心，管理集团5医院和23家社康中心。同时，成了医学检验、放射影像、消*提供应、信息管理、健康管理、物流配送、急诊急救中心、妇产中心、超声中心，支持集团的运行。
二是医保支付变革。医院集团推行以健康效果为导向的医保支付方式，实现从保疾病向保健康的转变。医保资金“总额管理、结余留用、合理超支分担”，医院做好预防保健，提高内涵建设，使居民愿意留在社康。
三是做实、做强、做大、做优社康中心。通过升级社康中心硬件和环境、做强队伍配置、改变功能定位等，社康中心能力大幅提升。
在医保支付导向下，医院集团追求区域百姓少生病、生小病，因此社康中心为区域提供全人群、全生命周期的健康服务。医院集团建立功能社康站，入驻学校、企业、机关事业单位等满足居民多元化、多层次的健康需求，开展“健康教育专项”，引导居民养成健康生活习惯。
上海交通大学国家健康产业研究院院长鲍勇
鲍勇：打造健康管理模式
上海交通大学国家健康产业研究院院长鲍勇介绍了美国凯撒模式，并就青岛医改模式——按照人头付费、珠海医改模式——美国凯撒模式、桐庐医改模式——双联体模式、长宁医改模式——一联体模式等做了分析。
他认为，改革的关键是做强基层。他分享了在国内和上海市建设健康管理基地的经验。“我们重点培养健康管理理念和技能，打造健康管理模式。”鲍勇表示，上海交通大学国家健康产业研究院和国家相关部门联合进行“四师联动”，培养具有国家级资质的“健康管理师、心理咨询师、营养师、康复师”。此外还培养国家紧缺人才，如月嫂、康复护理人才。并推进精准性健康管理人才培养，为国家培养一批健康风险评估师、健康教练，为健康产业和健康管理储备人力资源。
医院*委书记、执行院长徐翔
徐翔：构建整合型服务体系
年4月，国家卫生健康委在浙江长兴召开整合型医疗服务体系发布会，介绍了长兴县域医共体建设典型经验。
医院*委书记、执行院长徐翔介绍了长兴从“医院强”迈向“县域医疗强”的医改历程。年，浙江省委省*府出台“双下沉、两提升”的*策，医院由此开始实现与浙医二院从“医疗合作”向“医共体建设”的转变。
医共体推进体制机制改革，医院管理制度，理医院*委的关系。徐翔重点介绍了*建工作亮点。医院将支部建在学科上，*治功能与学科建设并重。支部主题*日（组织生活）鼓励学科研讨，鼓励支部委员参与科室重要事项决策。同时，创新“*建+志愿服务”，*员全面参与医共体建设，开展资源下沉、签约服务、慢病管理、管理指导。
支部委员的绩效管理方面，科主任担任支部书记的，根据工作量，绩效工资予以适当倾斜，其他同志担任支部书记，医院中层正职干部管理，其他支部委员按月发放*务绩效工资。
医院轮椅自由用、看病不挂号、离院再支付、远程医疗等亮点。
医院院长苏晓清
苏晓清：医院高质量发展
江西省医院文化建设颇具亮点。院长苏晓清从打造知足感恩文化、目标一致文化、竞争创新文化、平等尊重文化、清除圈子文化、质量与安全医院的实践。在文化建设基础上，医院推出品牌、技术、服务三大战略，实施人才、信息、环境三大工程，做好医疗、科研、教学三大对接，使医院实现高质量发展。
医院副院长徐白生
徐白生：构建县域信息新生态
医共体建设的一大关键是利用共享互联的信息化手段，重新构建县乡村三级服务网络，促进资源纵向流动，提高优质医疗资源可及性和医疗服务连续性。
江西省医院副院长徐白生介绍，医院自行出资为全县36个乡镇卫生院按照统一标准打造了一间集远程诊疗、远程会诊、远程教育培训、双向转诊、视频会议等一体的医共体/分级诊疗信息平台。该平台可与医院各级各类大小会议室、手术室、远程会诊中心、分级诊疗办公室、科室视频教室、手机客户端等实现互联互通，最大限度实现资源共享。
医院同步为各临床科室打造了一个同样功能的视频教室，医院医护人员及时、方便、简洁地对接乡镇卫生院。同时，这些放大的资源都可以在手机上方便地获取直播。
在推进硬件互联互通的同时，医院专门开发了一套医共体/分级诊疗软件和配套手机APP，软件系统覆盖全县36个乡镇卫生院，实现配套软件的互联互通。通过“三大中心”和“六大协调”的应用，医院将三级网络内分级诊疗工作落到实处。
广州医院集团医共体总院长袁蓉
袁蓉：开展医养结合特色服务
广州医院集团医共体总院长袁蓉介绍了医共体一体化发展的实践。该医共体的亮点是推进医养结合特色服务。
近两年来，经天河区民*局批办并提供少许经费资助和*策扶持，集团内已有五家“医养结合”模式的养老院开业。“医养结合”做好老年人健康管理，需有专人照料的老人，养老院提供特殊照顾护理服务。特殊照顾护理在全护理的基础上设专人护理。此外，“医养结合”还提供生活护理服务、精神心理服务、老年文化服务、医疗服务、健康咨询服务、健康检查服务、疾病诊治、护理服务、大病康复服务、临终关怀服务等特色服务。
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